2016年7月16日土曜日

【セミナーレポート】 組織にマインドフルネスを導入するには?




5月12日(木) バランストグロースにて、ブッククラブ:組織にマインドフルネスを導入する セミナーに参加させていただきました。


こちらはシリーズになっており講師の小島 美佳さん 松村 憲さんが 回ごとに役割を決め誘導瞑想やMindfulness in Organizations:Foundations.Research.and Applicationsという本の内容のシェアや説明をして下さり、参加者同士でディスカッションなどもしています。私は前回から出席させていただき、今回が2回目の参加でした。


マインドフルネスは以前から個人的に興味があったこと、また組織にマインドフルネスを導入する方法や導入後にどのような変化があるのか?ということにとても興味があったので、今回もかなり濃い時間を過ごすことができました。


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【チェックイン】

「最近の自分について振り返ってみます。最近、何が一番気になっていますか?

そのテーマについて、どんな気分になりますか?」

という問いに参加者がメモをする形でアウトプット。今回は参加者2人組になり、お互いの内容をシェア。日々の生活の中で、自分について振り返ることがどれだけあるのだろうか?と思いました。

シェア終了後は松村 憲さんによる誘導瞑想。瞑想後は少しスッキリした感覚があり、自分自身で行う瞑想との違いを感じていました。



頭が少しスッキリしてから、本の内容へ




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今回 テーマになる章は

Awakening at work: introducing mindfulness into organaizations, Mirabai Bush

実際にマインドフルネスを組織導入したMirabai Bushさんによる事例紹介です。



1996年にアメリカ ミズリー州に本社がある「モンサント」多国籍バイオメーカーへマインドフルネスを導入した Mirabai Bushさん。20年も前に提案→導入があったことにまず驚きました。

「組織」それは人が集まった集合体。学校でも、家庭でも人が複数いれば、そこに問題は勃発する。その問題に対して解決する方法を模索し、研究し 解決策として何らかの手法が出来上がる。

ビジネスであれば、問題を解決するためのプログラムだったり、戦略だったり。

家庭であれば、子育てのための育児書だったり。


今回の章の中でも、Peter Senge (Society for Organizational Learningの創始者)

「企業は(ビジネスにおいて)問題があると、プログラムを欲しがる(プログラム化したがる)しかし、プログラムは流動的なものであるため、忘れ去られてしまうことが多い。

問題を違う視点から見ることで、利益を得られるのではないかと。」という一説がありました。


解決方法は確かに、一定方向からのアプローチだったりデータや調査などによる平均値から導き出されたものが多い気がします。様々な個性の人、関係性の中で起きた問題は時代や背景などで様変わりし、その度にその問題解決の手法やプログラムが出来上がる。

個人的には「いたちごっこ」のような気がいたしますが、人は何らかの解決方法や手法があると、自分の経験、直感、感覚は無視して、それを使いたくなるのだと思います。それが正解で安全だという安心感や共感が欲しいのかもしれません。



マインドフルネスや瞑想という言葉を聞くと、自己啓発的なものを連想してしまい組織と結びつけるという発想はなかなか出てこないとは思うのですが、組織は人が構成しているもの。

その一人一人が定期的にマインドフルネス瞑想を行うことで「今、ここ」という感覚を芽生えさせれば、イントロダクションに書かれていたように



「継続的に取り入れることで新しい洞察や思いやり、生産性だけに捕らわれない賢さや慈愛が組織の中の人へ育まれ、新しい視点やコミュニケーションも生まれる。その結果、組織が持っている可能性を広げ、競争に勝っていけるのではないか。」



という提案は、とてもしっくりくる内容でした。



また

「マインドフルネスを定期的に行うことで、ストレスリダクションという自己啓発的なものだけではなく、組織のビジョンがより明確になったり、結果もプロセスも大切にすることが出来たりなど、組織がより良く運営されるサイクルが出来る。つまり社会貢献との整合性があるのではないかと考える。」と書かれていました。



実際に導入した現場での成果は思っていた以上で、驚きました。

・難しい状況や解決が困難であっても、穏やかに向き合える。

・何の目的だったか?ということを繰り返し考えることなく、もともとの目的を思い出す。

・相手の立場や心になって考える

・あえて何もしない(行動しない)という選択をする

・怒りへの理解や深まり

・傾聴力が高まる

・未来のために動くのではなく、「今 ここ」を生きる  

などなど。



このような能力が培われることで、問題解決のスキルアップに繋がる。

この結果を見て、組織にマインドフルネスを導入する価値はとても大きいと感じました。



これだけの価値があるものが、日本の組織に導入されないのは何故か?

講師の小島さんの「そもそも、組織の構造自体が マインドフルネスに対応していないのでは?」という意見がとても腑に落ちました。


瞑想やマインドフルネスという言葉を聞くと、宗教的な修行や自己啓発を連想させ組織と結びつけるのは難しい。この章では、組織に導入するにあたり、いくつかのガイドラインを設けたと書かれていました。



・誰もがマインドフルネスを知っているわけではない。

・一定のポジション(リーダー的存在)に理解してもらい、協力してもらう。

・似たような効果があるオプションを提案する。

・リーダー(組織の)とよく話しあうこと



その他に、


・組織に提案する場合 宗教とは一切関係のないことの説明をする。

・スピリチュアルな用語は絶対に使わない。

・組織の人間が理解できる言葉に置き換えて説明する。

・組織のトップはもちろんのこと、各部署、部門のリーダーたちと何度も何度もインタビューや提案を繰り返し、理解してもらう。

・組織という人が集まる場所において、全員に理解をしてもらい、同じように行動してもらうのは難しい。

・同じ効果がある似たような方法も提案していかなければならない。



このガイドラインを読んで、組織に導入するハードルの高さを改めて感じました。
組織へマインドフルネスを提案しファシリテートしていくには、左脳と右脳のバランスがとても重要なのだと思いました。


最近では禅や瞑想が少しずつ一般の人たちにも浸透し、企業などで「禅」を取り入れているところも増えてきているという話しは聞きますが、取り入れたことによる効果は、あまり取り上げられてないような気がします。

今後、どのようにマインドフルネスが企業に導入されていくかということに興味が湧いています。
また自分自身のマインドフルネスの学びをより深いものにしたいと思っています。




彩賀 美保 (株式会社彩花 女将) 

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